Ethique & Entreprise


Le banquier le plus puissant de Suisse… est une banquière éthique !
juin 14, 2010, 9:11
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Le nouveau visage de la dynastie Rothschild est féminin. Il est incarné par Ariane de Rothschild, épouse du baron Benjamin de Rothschild. Financière chevronnée, la «femme de banquier» est devenue la banquière du groupe Edmond de Rothschild, en accédant dès 2008 aux principaux conseils. La jeune femme franco-allemande personnifie un nouveau modèle de réussite féminine.

Une certitude: la relève dynastique sera assurée, elle aussi, par une femme, le couple Ariane et Benjamin ayant eu quatre héritières. Aujourd’hui, Ariane de Rothschild leur montre la voie, en s’impliquant activement dans toutes les entités du groupe.La Banque privée Edmond de Rothschild, c’est le somptueux décor de l’établissement du quartier des banques, ses tapisseries chaleureuses, son mobilier d’époque, sa cuisine gastronomique. Mais c’est aussi les œuvres d’art ultramodernes choisies, une à une, par la baronne Benjamin de Rothschild.

La modernité, elle l’incarne au plus haut niveau, comme en témoigne son bureau de la rue de Hollande. Vice-présidente du holding du groupe depuis novembre dernier, cette séduisante femme de 45 ans est devenue le bras droit indispensable de son mari. Pour la première fois, elle parle à des journalistes suisses.Ils se sont connus en 1993, quand Ariane avait 28 ans, et qu’elle s’appelait encore Langner.

Aujourd’hui, cette patronne d’un genre nouveau qui a fait carrière dans les salles de trading revient, pour Bilan, sur son parcours aussi brillant qu’atypique.La vice-présidente du holding le concède: «Il est inhabituel de voir un mari et une femme dirigeants d’un même établissement, c’est pourtant notre conception du capitalisme familial».

La baronne est admirative de son mari pour son côté avant-gardiste, et pour la confiance qu’il lui accorde. «J’ai la chance d’avoir un mari qui a souhaité partager avec moi ses responsabilités», dit-elle.

Le baron Benjamin préside. Il s’occupe de la stratégie du groupe. «Il a une vision originale des affaires», dit de lui Ariane de Rothschild. Rencontré il y a six ans par Bilan, le plus puissant des Rothschild avait témoigné, comme son épouse, d’un rapport très direct aux gens comme aux choses. Surdoué, intuitif et rapide.

Benjamin de Rothschild serait-il pour cela incompris par ses pairs banquiers? «Il ne faut jamais le sous-estimer, affirme son épouse. A la mort de son père, le groupe financier employait 600 personnes contre 2700 aujourd’hui. La masse d’avoirs sous gestion et administration est passée de 20 à 143 milliards milliards de francs fin 2009». Face à ce changement de taille, ne souhaitant pas être prisonnier d’un agenda trop chargé et de contraintes trop régulières, Benjamin de Rothschild avait besoin de pouvoir s’appuyer sur quelqu’un dans les conseils. Sa femme était la candidate idéale.

Ariane de Rothschild surprend avec son autorité naturelle, sa jeunesse, ses compétences techniques, tout cela enrobé d’un léger accent indéfinissable illustrant à la fois son enfance en Amérique Latine, ses origines franco-allemandes, sa jeunesse en Afrique, et ses études aux Etats-Unis… Un profil, en réalité, aussi global que l’est aujourd’hui le groupe Edmond de Rothschild.

«J’ai rencontré Benjamin dans le contexte professionnel», raconte Ariane, «mais il n’était pas évident au départ que je prenne des responsabilités au sein de ce groupe». A l’origine, Ariane de Rothschild s’est occupée des activités non bancaires du groupe : vignobles, hôtels, art, les développant et démontrant par là son sens poussé de l’entreprise.

Mais «très vite, nous avons réfléchi en termes dynastiques, explique-t-elle. Ce qui nous importe avant tout, c’est la pérennité et la gouvernance familiale de notre groupe». C’est alors que ses compétences et son expérience l’ont imposée comme numéro deux naturel. Au demeurant, relève-t-elle, «il aurait été un peu ridicule pour moi d’aller travailler dans une autre banque».

La répartition des rôles est claire: tandis que Benjamin de Rothschild définit la stratégie globale, Ariane de Rothschild s’assure de sa mise en œuvre: «Je suis beaucoup plus disponible que Benjamin, donc on me voit plus que lui», souligne-t-elle. Entre eux, ils débattent des questions importantes: «J’ai sa confiance, mais c’est toujours lui qui a le dernier mot». Elle bénéficie d’une grande latitude, «un regard global nécessaire pour que toutes les entités du groupe se renforcent mutuellement. C’est ce que signifie Concordia dans la devise familiale «Concordia Integritas Industria». Elle se dit très consciente du privilège et de l’obligation attachés au rôle d’actionnaire majoritaire.

Une chose est certaine concernant l’avenir, souligne Ariane de Rothschild: la banque familiale sera un jour dirigée par une femme. Ce sera l’une ou plusieurs des quatre héritières, âgées aujourd’hui de 7 à 14 ans. «Je leur montre la voie, et c’est très important», dit modestement leur mère. La révolution est bien en marche. Quatre filles, «c’est une bénédiction», affirme Ariane de Rothschild. «Nous quittons une tradition qui veut que seul un garçon assure la continuité d’une dynastie». La question de la pérennité du nom Rothschild ne constitue pas un problème non plus: en effet, les héritières peuvent très bien décider de conserver leur nom de jeune fille, et le droit suisse permet à leurs futur(e)s descendant(e)s de prendre le nom de leur mère.

A la maison, «nous avons des débats avec les enfants», raconte-t-elle. «Je leur raconte mes journées. C’est le sens des responsabilités que je souhaite leur transmettre». Pour Ariane de Rothschild, il n’y a rien de plus naturel: «comme mes filles, à travers mes parents, j’ai moi aussi toujours baigné dans les affaires». Les jeunes descendantes devront, de toute façon, avoir un oeil sur le groupe. «Il leur faudra accepter un héritage, avec ses plus et ses moins», constate leur mère, qui les prépare à cette fin. Au delà de l’éducation, elle leur inculque les principes et les valeurs Rothschild, «qui peuvent paraître démodés, dit-elle, mais qui sont essentiels, comme le travail, le respect et surtout comprendre qu’être dans une dynastie, c’est avoir des devoirs».

Etre quatre, reconnaît Ariane, c’est aussi plus facile qu’être seul pour supporter le poids écrasant de la succession. La banquière résume ainsi sa vision de l’argent, qui est aussi celle de la famille: «Etre riche, c’est être responsable. Vous devez montrer l’exemple et travailler d’autant plus. Et il y a beaucoup de travail pour rester riche et faire en sorte que la génération suivante soit suffisamment éduquée pour perpétuer le succès. Cela va bien au-delà de l’argent, c’est tout un patrimoine».

Qu’apporte une femme à l’entreprise familiale? «Une vision différente du temps», selon Ariane de Rothschild: «Le développement durable est une lame de fond destinée à s’imposer».

Elle traduit concrètement ces principes au plan de sa gestion. Actuellement, la banque prépare une charte de développement durable, qui reposera sur la bonne gouvernance, le renforcement d’une offre produits en matière de finance responsable, l’intégration d’une réflexion environnementale dans les pratiques, et la formation des équipes à ces enjeux pour en relayer le message auprès des clients.

Ariane de Rothschild se montre critique envers les pratiques financières des dernières années: «On mettait en avant des valeurs quei je ne trouvais pas correctes. Le concept de l’argent facile avait pris le dessus». Les nouvelles générations, prévoit-elle, au delà des bonus, se soucieront aussi de l’impact social et de l’équilibre entre vie professionnelle et privée. «J’aimerais croire qu’il est possible de remplacer le concept de profit, tourné vers l’intérêt personnel, par le concept de profitabilité qui tient compte de l’intérêt d’autrui et de l’intérêt collectif».

La crise a accéléré cette prise de conscience, et favorisé l’émergence de nouveaux modèles de management dans lesquels la dimension féminine est privilégiée. «Une dimension qui apporte une vision plus globale, moins absolue du profit, un regard à plus long terme». Traduisant cette vision en action, Ariane de Rothschild traite tout avec la même attention: banque, art, vin, immobilier. Car pour elle, la banque fait partie intégrante de cet ensemble. «J’aimerais que les collaborateurs comprennent que toutes les activités relèvent de la même quête d’excellence». En outre, cette vision privilégie des hiérarchies moins pyramidales et plus participatives au sein des entreprises. Ariane de Rothschild réfléchit également à la meilleure façon de valoriser les équipes du groupe à travers ce management contributif. «Je crois beaucoup au talent des collaborateurs à l’interne».

Les valeurs féminines tardent à émerger en Suisse. «Ici, les femmes ont beaucoup de mal», observe-t-elle. En France, le débat sur la parité pour imposer un quota de 40% de femmes dans les conseils fait avancer les choses. «C’est bien. A un moment, il faut forcer la porte. Moi aussi, quelque part, mon mari a forcé la porte pour moi». Ariane de Rothschild a eu la chance de grandir hors des modèles établis, dans un environnement multiculturel. «Mes parents étaient très modernes, n’entretenaient aucun concept de classe sociale, d’appartenance religieuse, de race ou de genre. Cela m’a permis d’aller loin et de faire du trading par exemple, un univers largement réservé aux hommes». C’est sans doute ce qui explique cet air de liberté qui se dégage d’Ariane de Rothschild. Elle rit, témoigne de son enthousiasme et vous parle sans aucune barrière ni retenue. Bref, une femme pleinement installée dans le XXIe siècle.

La jeune Baronne apprécie tout autant la solidité des valeurs Rothschild, qui ont traversé les épreuves du temps. «Notre famille existe depuis sept générations, et elle a su dépasser toutes les crises. Face à celle que nous traversons, la banque résiste bien car elle est très centrée sur ses valeurs.»

La fin du secret bancaire en Suisse n’enlèvera rien, selon elle, aux compétences des banques helvétiques: «Suivre le patrimoine très complexe d’une famille, indépendamment de l’aspect fiscal, est un domaine qui nécessite des compétences élevées. Ce n’est pas un sujet léger ni facile à traiter». Accompagner de nouvelles fortunes restera donc une activité qui distinguera les banques suisses, même si Ariane de Rothschild admet qu’il est «indispensable de s’internationaliser».

Sa foi dans le Vieux-Continent reste forte, même si la zone euro connaît cette année d’énormes difficultés et suscite des doutes. «Je crois à l’Europe, et je souhaite que l’euro survive. Il est vital que l’Union reste forte face à des blocs comme les Etats-Unis et la Chine.»

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Ariane de Rothschild :  » Le profit n’est qu’une part du résultat  »
février 15, 2010, 11:56
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Par Erik Orsenna, de l’Académie française.

Avec son époux, le baron Benjamin, Ariane de Rothschild veille à la destinée du groupe Edmond de Rothschild et plus particulièrement à ses activités vinicoles, agricoles, hôtelières. Dans L’art du geste, cette femme de tête rend hommage aux hommes y travaillant… Avec Erik Orsenna, auteur de la préface, elle redéfinit le style Rothschild, faisant rimer valeurs et modernité, de la banque au brie.

Erik Orsenna : Concordia, integritas, industria… la devise familiale pose un trépied de valeurs. Le style Rothschild, que l’on ne peut réduire à l’art de vivre, semble y puiser sa modernité…

Ariane de Rothschild : Cette devise est moderne car elle n’est à aucun moment statique et ouvre une pluralité de sens. La concordia exprime ainsi l’unité mais dans la différence ; l’integritas ne saurait se réduire à une éthique quasi abstraite et extrémiste ; pas plus que l’industria n’est synonyme de simple production, mais rime tout autant avec créativité et innovation.

Et ces valeurs n’ont de sens que dans leur articulation. À l’heure où dans la banque et ailleurs, on s’interroge sur la nature des profits, sur la notion de finance et de développement durable, le défi est d’avancer en créant un équilibre entre ces impératifs. Tout en insufflant cette dynamique au quotidien, dans toutes les activités d’une famille et d’un groupe comme le nôtre qui s’étendent de la banque à la production… de brie.

E.O. : On pourrait dresser ici un parallèle avec les matières premières. Certains pays se contentent de la rente qu’elles procurent ; d’autres, tout en en étant dotés, inventent sans arrêt. Vous n’êtes pas des rentiers. L’expression « riche comme Rothschild » ne révèle d’ailleurs pas d’animosité…

A.d.R. : On est ce que l’on fait. Être Rothschild, c’est savoir que rien n’est acquis et que tout est à entreprendre… Avec passion. J’aime lancer et gérer des projets. Et je suis d’une exigence à la hauteur de la pression du passé – la barre est très haute dans la famille – et de l’avenir. Quel que soit le domaine. La banque, le mécénat, les activités philanthropiques, sont un tout. Et cette famille a toujours beaucoup donné… Dès le XIXe siècle en se penchant sur le logement social ou l’accès aux soins, en créant la fondation ophtalmologique Adolphe de Rothschild. La culture de la famille réside dans ce sens des responsabilités et dans une volonté, entrepreuneriale, de responsabiliser ses membres. C’est ce qui donne un sens à ce que nous voulons transmettre.

E.O. : Quand Henri IV construisit la galerie du bord de l’eau au Louvre, il y installa artistes et artisans : ils y travaillaient, s’y formaient. Il me semble que vous êtes, toutes proportions gardées, dans la même dynamique.L’art du geste, qui rend compte de votre engagement dans les métiers d’art, en témoigne. En esthétique, comme dans le réel, vous faites vôtre lemoto du Guépard :  » Il faut que tout change pour que rien ne change « .

A.d.R. : Sans doute ce que l’on appelle le style Rothschild ne peut se limiter à la préservation d’un décor. Il y a du sens dans la recherche du beau absolu, des jardins des vignobles aux bureaux de nos collaborateurs. Cette exigence ne s’exprime pas que dans des activités de mécénat. Nous n’aimons guère voir les choses mourir… Y compris des savoir-faire. Quand nous rachetons, par exemple, une pépinière lyonnaise en difficulté, le but n’est pas de gagner de l’argent. Mais de permettre à cette activité de vivre et à l’extraordinaire talent de tailleur de pins qui y existe de continuer à s’exprimer.

E.O. : Alors que la bulle financière a été une hypertrophie du virtuel, ce que vous entreprenez est un concentré de réel…

A.d.R. : Travailler avec des artisans, des fermiers, des vignerons rend humble. Leur passion, leur sens des responsabilités, leur travail permettent de garder les pieds sur terre. Ce n’est pas inutile dans le monde contemporain. Songez qu’avant la crise, l’unité de compte dans les discussions de la bulle financière, est passée soudain du million au milliard… Sans que quiconque semble se préoccuper de ce que représentait réellement 1 million d’euros… par exemple pour une entreprise de production de brie !

E.O. : Quand on ne parle qu’emploi, vous répondez métiers. Et comme le métier à tisser, vous tissez du lien… Sans établir de hiérarchie entre les métiers ou les êtres. Sansa priori. Cela pourrait devenir un théorème : « Une famille compassée ne fait pas de brie  » !

A.d.R. : Je retiens ce théorème d’Orsenna ! Et il est vrai que nous voulons favoriser des synergies. Par exemple, quand nous aidons des micro-entreprises de développement durable, pourquoi leur expertise ne pourrait-elle pas être transmise ailleurs dans le groupe ? Ainsi, la notion d’entrepreunariat social est en pendant direct avec la banque. Le monde entre dans une phase de changements structurels et non pas simplement conjoncturels : le profit n’est qu’une part du résultat. –

A lire : L’art du geste, engagement et passion de Benjamin et Ariane de Rothschild, Camille Meyer-Léotard, Textuel.



Couronnement de la formation Ariane de Rothschild « Dialogue et entrepreneuriat social »

Nous l’évoquions dans un précédent post : voici un papier plus complet sur un type d’entrepreneuriat social très spécifique, celui qui permet de renforcer le dialogue entre les communautés. Une façon nouvelle de travailler au dialogue. On attend les premiers retours…

L’article est issu du site internet de saphirnews :

Le dialogue judéo-musulman, revu par la fondation De Rothschild

Réunir des jeunes entrepreneurs sociaux de confessions juive et musulmane, tel est le nouveau défi du programme de formation d’Ariane de Rothschild « Dialogue et entreprenariat social », lancé pour la première fois en juillet dernier, à New York, sous l’égide de la fondation Edmond de Rothschild, dont le nom s’est historiquement fait connaître par ses activités bancaires, philanthropiques et par leur soutien au sionisme. Alors que la reconduction du programme l’an prochain semble probable, de nombreuses questions se bousculent quant au contenu et à la pertinence du projet. Firoz Ladak, directeur général de la fondation, et Gaëtan Baudry, un de ses collaborateurs, ont accepté de répondre aux questions de Saphirnews.

Formation Ariane de Rothschild

La soirée de cloture a réuni tous les participants, professeurs et responsables du projet, dont Firoz Ladak (debout au centre) et Ariane de Rothschild (à droite).

Saphirnews : Qu’est-ce qui a poussé Ariane de Rothschild à créer un tel programme ? Quels sont ses objectifs ?

Firoz Ladak : Un des objectifs est de promouvoir le dialogue interculturel et d’explorer les différentes voies possibles au dialogue entre les communautés musulmanes et juives et cela hors contexte du Moyen-Orient. Cela ne veut pas pour autant dire qu’on ignore le sujet parce qu’il fait partie de l’équation des relations entre ces deux communautés. Cependant, nous considérons que le lien entre ces deux communautés peut dépasser le conflit israélo-palestinien. Il ne faut pas que le dialogue soit pris en otage par celui-ci.
Pour ce programme, on s’intéresse particulièrement à la France, à la Grande-Bretagne et aux Etats-Unis. Ces communautés qui vivent dans ces pays connaissent effectivement des questions autour de l’intégration, de la définition de ce qu’est d’être, par exemple, un citoyen français et musulman ou français et juif. Ce sont des questions qui vont beaucoup plus loin que ce qui se passe entre Israéliens et Palestiniens.

Pourtant, les relations judéo-musulmanes ont été très mouvementées en début d’année 2009 avec les attaques israéliennes contre Gaza. Est-ce un moyen, à travers ce programme, de renouer des relations ?

F. L. : Quand l’affaire de Gaza a éclaté, on était en plein processus de recrutement de nos participants. Les événements ont pu impacter quelque part ce recrutement. Cette affaire a creusé un peu plus le fossé entre ces communautés. Chaque personne, qu’elle soit juive ou musulmane, peut avoir une position à l’égard de ce conflit.
Le succès du programme a bien montré qu’on est justement capable d’aller au-delà de ce qui s’est passé à Gaza, même, si durant l’université d’été, les discussions n’ont pas amené les gens à être d’accord, loin de là.

Pourquoi avoir choisi de se centrer seulement sur des jeunes de confessions juive et musulmane ?

F. L. : Il y a clairement un besoin de dialogue et de rapprochement entre ces deux communautés. On a soutenu par le passé différentes initiatives consistant à les rassembler, comme celle qui consiste à rassembler des imams et des rabbins. À chaque projet réalisé, on procède à des évaluations. On a constaté que le fait religieux ne suffisait pas.
C’est la raison pour laquelle on parle de dialogue interculturel et non pas interreligieux. Ceux qui pourraient faciliter les relations et les contacts entre les deux communautés sont des personnes plus jeunes, moins liées par des considérations et des obligations propres à leur organisation représentative, des individus qui se définissent comme juifs ou musulmans de façon beaucoup plus culturelle que purement religieuse.

Comment avez-vous sélectionné les participants ? Quels étaient leurs profils ?

Nous avons reçu plus de 200 candidatures pour une trentaine de places. Il est important de préciser qu’ils sont tous des entrepreneurs sociaux soit qui travaillent dans des organismes non lucratifs, soit qui ont lancé leurs propres start-up. Ce sont des femmes et des hommes travaillant dans des domaines d’engagement social comme l’éducation, l’environnement ou la santé.
Qu’ils soient juifs ou musulmans, ils sont là avant tout pour améliorer leurs compétences en entrepreneuriat social. Ils passent par Columbia, l’une des plus prestigieuse business school au monde, qui leur enseigne comment améliorer leurs compétences en marketing, en stratégie ou en comptabilité.
Quant au volet dialogue, il a été assuré par l’université de Cambridge, qui a produit, durant ces semaines, à New York, un programme axé sur des sujets sociaux, historiques ou culturels qui pouvaient séparer ou unir ces communautés.

Le programme a été plutôt riche en enseignements et a donné une grande place aux visites, aux rencontres et aux conférences, dont une sur l’islamisme et ses origines. Pourquoi pas une sur le sionisme ? Est-ce une forme de parti pris ?

F. L. : Nous n’avons absolument aucune forme de parti pris. La question a été posée par un certain nombre de participants. On envisage de faire un cours, l’an prochain, sur les fondements du sionisme pour rétablir l’équilibre. Au sujet du cours sur l’islamisme, on ne l’enseigne pas tel qu’il est aujourd’hui, car la conférence a été assurée par une historienne de Cambridge.
On n’en a pas fait sur le sionisme cette année simplement parce que les professeurs de Cambridge travaillant sur le programme n’avaient pas forcément les compétences que l’on cherchait. Pour l’an prochain, nous identifierons la bonne personne pour qu’elle puisse rééquilibrer le programme.

Parleriez-vous d’un succès ? Quelles autres améliorations apporteriez-vous pour l’an prochain ?

F. L. : On attend une évaluation complète du programme, qui va nous être fournie rapidement. Mais parler de succès est trop tôt. On en parlera quand il y aura un vrai réseau qui se sera développé avec les fellows, ce qui n’est pas encore le cas.
Néanmoins, on peut dire que le programme était très dense car il s’agissait de compacter, en deux semaines, la dimension business de Columbia avec la dimension sociale de Cambridge. Je pense que les participants avaient du mal à reprendre leur souffle. Si le programme est reconduit, on allégerait le programme et on laisserait plus de place aux ateliers. Tous étaient en demande de temps pour discuter entre eux, ce qui fait partie des principaux objectifs du programme.
Pour les Français, la difficulté était principalement linguistique. Tous ne parlaient pas bien l’anglais, même si on avait testé leur niveau de façon préalable. Ce programme demande aux participants une préparation en amont assez soutenue, ce qui est parfois difficile car certains des fellows étaient complètement occupés par leur travail. On envisage de mettre en place un atelier d’anglais deux mois avant le programme et d’étaler cette préparation dans le temps pour les Français.

Par la suite, entreprenez-vous un suivi de ces fellows ? Et de quelle manière ?

Gaëtan Baudry : Tout l’objectif de cette initiative est de développer un réseau d’entrepreneurs sociaux juifs et musulmans, qui ont tout intérêt à continuer à partager leurs compétences et ses connaissances. Les participants ont été très demandeurs pendant ces 15 jours, mais ils ne veulent pas de formation continue avec des examens par manque de temps. On est donc en train de travailler sur la création d’une plateforme Internet, sur laquelle ils peuvent parfaire leur formation.
On réfléchit à les faire rencontrer des experts sur la création et l’amélioration d’un business plan par exemple, sous forme de conférences-call, qui pourraient intervenir en ligne sur des thématiques, car les participants sont sur trois pays différents. L’entrepreneur social a peu de temps à consacrer à sa formation, donc les formations doivent être efficaces et courtes, voilà à quelles contraintes doit répondre le site. Mais tout cela est en cours d’élaboration.

Selon vous, le fait de s’appeler De Rothschild peut-il s’apparenter à une difficulté qui mine la volonté de certaines personnes de participer au programme ?

F. L. : Je pense que c’est une difficulté à ne pas ignorer. Il y a effectivement une présence De Rothschild en Israël. Mais l’histoire ne sera pas récrite : les Rothschild sont juifs et ils ont eu un impact sur la constitution de l’État d’Israël. Mais rien ne les empêche aujourd’hui de privilégier des actions qui répondent aux besoins actuels se trouvant dans les sociétés occidentales. Par ailleurs, je ne suis pas juif… [M. Ladak est musulman, ndlr.]
Nous avons envisagé des partenariats avec d’autres fondations, notamment musulmanes, pour avoir un vrai équilibre. Pour l’instant, ce n’est pas d’actualité, mais on y travaille.

Quel message souhaitez-vous passer à travers ce programme ?

F. L. : On aimerait contribuer, à notre modeste échelle, à combler un fossé. Ce n’est pas parce qu’on est juif ou musulman que l’on doit considérer l’autre comme un ennemi. L’autre point est d’utiliser l’entrepreneuriat social comme un vecteur de rapprochement. Les États ne peuvent répondre à tous les besoins ; c’est là que des fondations comme la nôtre ont un rôle à jouer.

Pour en savoir plus, voir le site du programme.



L’entrepreneuriat social : le meilleur des deux mondes

Pour ceux qui veulent s’engager pour un monde meilleur, et qui veulent y déployer l’ensemble de leurs ressources et de leurs talents, il y a de multiples lieux. Pour certains, le milieu associatif ou les ONG conviennent bien (Emmaüs, Médecins sans frontières, la Croix Rouge), pour d’autre c’est les organisations religieuses, pour d’autre encore la politique, le militantisme ou l’engagement dans la fonction publique, et certains estiment qu’ils œuvrent pour un monde meilleur en apportant au monde qui de l’énergie, qui de l’eau, qui des moyens de transport, qui du rêve, qui un spectacle footballistique… Voici venu un nouvel outil pour améliorer le monde : l’entrepreneuriat social ! Pour les étudiants, les militants, les entrepreneurs, voici une occasion nouvelle… De quoi s’agit-il ?

L’entrepreneuriat social est une approche en faveur du développement économique et social d’une communauté, c’est-à-dire parvenir à enclencher des cycles vertueux qui permettent d’échapper à la trappe à pauvreté ou à la misère ou bien tisser, retisser et solidifier les liens qui font une communauté ou une société. Un beau programme !

Mais quelle est sa spécificité ? Il faut mettre l’accent sur ce que cela n’est pas : ce n’est pas de la charité ou de l’assistanat. L’idée est de refuser l’assistanat et d’appliquer les méthodes et le dynamisme de l’entreprenariat, dans son sens le plus noble. Dans son rapport spécial de mars 2009 consacré à l’entrepreneuriat, le magazine britannique The Economist définit un entrepreneur comme « quelqu’un qui apporte une solution innovante à un problème ». L’entrepreneur social identifie et applique des solutions pragmatiques à des problèmes sociaux en associant innovation, gestion durable des ressources et sens pratique, dans un projet d’entreprise qui se doit d’être lucratif, afin d’échapper à l’assistanat et permettre un développement véritable, c’est-à-dire « autoalimenté ».

L’origine des termes Social Entrepreneur et Social Entrepreneurship revient à Bill Dayton, fondateur de l’association Ashoka en 1984, qui s’emploie à soutenir financièrement et structurellement les actions d’entrepreneurs sociaux novateurs. Mais les premières actions qualifiables « d’entrepreneuriat social » sont beaucoup plus anciennes : Florence Nightingdale, par exemple, définit pendant la guerre de Crimée (1854), les méthodes modernes des soins médicaux. De même, Vinoba Bhave, fondateur du India’s Gift Movement au début du siècle, œuvra contre l’industrialisation massive de l’Inde et les influences Marxistes, et lança des réformes agraires pour aider les paysans sans terres.

Aujourd’hui, la figure majeure de l’entrepreneuriat social est Muhammad Yunus, économiste universitaire de formation, fondateur de la Grameen Bank et Prix Nobel de la Paix en 2006. Il se lance aussi dans le micro-crédit pour aider les paysans indiens les plus pauvres. Il exporte son innovation dans d’autres pays dès 1983 et diversifie son activité (textile, téléphonie, production d’électricité par énergie solaire…). Il a mis en place de nombreux partenariats avec de grandes entreprises, notamment françaises, comme Danone ou Veolia.

L’entrepreneuriat social s’est fortement développé aux Etats-Unis, ou l’expression « Social Enterprise Initiative » a été lancée en 1993 par la Harvard Business School, puis par d’autres grandes universités (Columbia, Yale) et diverses fondations qui mettent en œuvre des programmes de formation et de soutien aux entrepreneurs sociaux et aux entreprises sociales. L’idée d’entreprise sociale désigne principalement des activités économiques marchandes mises au service d’un but social.

En Europe, l’entrepreneuriat social a aussi fait son apparition au début des années 1990 sous une impulsion italienne. En 1991, l’Italie crée en effet un statut spécifique de « coopératives sociales » qui se développent alors fortement, notamment pour répondre à des besoins non ou mal satisfaits par les

Services publics. En France, il s’inscrit dans la continuité de ces initiatives portées par l’économie sociale et solidaire, notamment celles qui ont émergé au cours des dernières décennies : entreprises d’insertion, entreprises adaptées, nouvelles formes de coopératives : Société coopératives d’Intérêt collectif (CIC), services aux personnes, activités liées aux champs de l’environnement et de la solidarité… Les grandes écoles s’y sont mises : l’ESSEC a lancé une Chaire d’Entrepreneuriat Social il y a quelques années (avec Thierry Sibieude de l’Institut Territoires, Entreprises et Société Anne-Claire Pache de l’association Uni-Cité). Récemment, le Parlement des Entrepreneurs d’avenir s’est tenu en France.

Les projets sont nombreux. Ils visent à participer au développement humain. Par exemple, Bill Gates, a quitté sa fonction de PDG chez Microsoft pour se consacrer pleinement à sa fondation humanitaire, Bill-et-Melinda-Gates, qui a pour objectif d’apporter des innovations en matière de santé et d’acquisition de connaissances à la population mondiale. Mais ils cherchent aussi à promouvoir le dialogue et l’échange. Par exemple, les « lauréats Ariane de Rothschild » de la Columbia Business school a rassemblé récemment des entrepreneurs sociaux juifs et musulmans pour un programme de deux semaines afin de les aider à œuvrer à resserrer les liens entre communautés.

Les initiatives et les idées sont donc infinies : l’entrepreneuriat social est un terrain majeur d’innovations pour essayer de dégager de nouvelles façons de sortir de la pauvreté et de tisser des liens…



La nouvelle génération de philanthropes : les exemples d’Antoine de Galbert, Ariane de Rothschild, Alain-Dominique Perrin

Les Américains ont Warren Buffet ou Bill Gates : une culture de la philanthropie, assurée par des entrepreneurs ayant réussi et restituant une partie de leur fortune à la société. Qu’en est-il en Europe ?

En France, l’idée de philanthropie paraît un peu « vieillotte », associée à la séculaire charité, ou au « paternalisme social » des industriels du XIXe et XXe siècle. Autour de l’usine, la famille mettait en place un ensemble de services qui permettaient de stabiliser et d’attirer une main d’œuvre mobile. On préfère le mot « mécénat », qui charrie un univers mental artistique et nous ramène à l’ère d’Octave. Ou bien on laisse entendre que l’Etat providence s’occupe de tout, comme le constatait Pierre Rosanvallon dans son petit essai La Crise de l’Etat Providence, au milieu des années 1980.

Or la philanthropie a changé. Comme le note Jean-Michel Carlo à Sciences-Po, « quel point commun entre l’initiative de Bill Gates dont le budget de la fondation du même nom dépasse celui de l’OMS, l’opération coup de poing des Enfants de Don Quichotte, qui avec deux cents tentes et 13 000 euros a permis de mobiliser l’opinion publique française sur le sort des mal logés, ou l’engagement d’un homme d’affaire français, Jean-Pierre Scotti qui en créant la Fondation Greffe de Vie en fait un acteur désormais incontournable du combat pour le don d’organes en France ? Spectaculaires ou discrètes, ces initiatives signalent un renouveau de l’action philanthropique. » Comme le montrent ces exemples, la philanthropie est devenue un enjeu social, économique et politique colossal. En conséquence, « dans ses formes historiques les plus évoluées la philanthropie nécessite une réelle « professionnalisation » des philanthropes dont la démarche ne peut être guidée par la seule générosité mais aussi par une exigence constante de rigueur, d’évaluation et d’efficacité sociale. »

Certains acteurs français semblent l’avoir compris, comme le montre les exemples d’Antoine de Galbert, Ariane de Rothschild, Alain-Dominique Perrin.

Antoine de Galbert est un des héritiers du groupe Carrefour, né en 1955. Lui-même gérant d’entreprises après avoir obtenu un diplôme en sciences politiques, et surtout grand amateur d’art contemporain, il construit peu à peu une collection qui prend de plus en plus de place dans sa vie. C’est alors qu’il choisit de la réunir autour d’une fondation d’intérêt général, et d’un lieu, La Maison Rouge (10 Boulevard de la Bastille à Paris), qui se propose de promouvoir les différentes formes de la création actuelle au travers de la présentation d’expositions temporaires. On se fera une idée du style du personnage, passionné et accessible, sur cette video :

Un V.I.P, une oeuvre n°2 – Antoine de Galbert (1/2) – Ma-Tvideo France3

Ariane de Rothschild est l’épouse de Benjamin de Rothschild, qui dirige le groupe LCF-Rothschild, la principale banque de la famille Rothschild. Française, née à San Salvador, diplômée d’HEC et d’un MBA d’une grande université new-yorkaise, elle a travaillé sur les marchés financiers et joue aujourd’hui un rôle majeur dans les instances de gouvernance du groupe. Elle est l’exemple même de cette nouvelle génération de philanthropes français, doués à la fois des capacités de gestion et d’une vision globale des problèmes.

Pour qui connait le secteur de la philanthropie, Ariane de Rothschild est un acteur essentiel, mais il est difficile de retracer tous ses engagements, tant cette philanthropie se veut discrète et pudique.

Benjamin et Ariane de Rothschild gèrent aujourd’hui des fondations créées par des membres de la famille dans les deux siècles passées, en France, en Suisse, aux Etats-Unis, en Espagne…. L’une des plus connues a été créée en 1905 : c’est la Fondation ophtalmologique Adolphe de Rothschild.

Mais Ariane de Rothschild les développe dans quelques secteurs qui leur paraissent essentiels. Quand on examine les différents domaines d’intervention, le fil conducteur paraît être l’éducation, la formation des esprits.

On retrouve tout d’abord la recherche médicale, notamment par l’intermédiaire de la Fondation Edmond de Rothschild pour le développement de la recherche scientifique (aide à des fondations ou des universités, financement de recherches…).

Un  autre axe a trait à l’art et à la culture, à la fois dans l’art contemporain, avec le prix Ariane de Rothschild, dans la décoration ou dans les arts appliqués (appui à l’école Boulle). Le prix d’art contemporain, décerné soit au Portugal soit en Belgique, récompense un entrepreneur en lui offrant non pas de l’argent mais en lui permettant de séjourner dans une école britannique prestigieuse pendant 6 mois.

Enfin, on peut trouver un troisième axe dans le dialogue interculturel. Le « Ariane de Rothschild Fellows Program » à l’Université Columbia est l’exemple le plus connu : destiné à des pour des entrepreneurs sociaux juifs et musulmans, il est destiné à encourager le dialogue, à contribuer à créer des liens, à favoriser des projets sociaux innovants. On peut s’y inscrire en France, par La Ruche.

Alain-Dominique Perrin, pour sa part, est un self-made man à la française. Né en 1942, rentré chez Cartier comme attaché commercial, il accède en 1981 à la présidence du directoire du groupe. En 1984, il crée, avec la complicité du sculpteur César,  la Fondation Cartier pour l’Art Contemporain, à Paris, afin de rendre hommage à la création vivante, de l’encourager et de la défendre. Véritable vitrine de la création contemporaine, la fondation a été la première à monter des expositions thématiques autour de sujets divers de notre société : Ferrari, les Années 80, la vitesse, ou la mode, attirant des dizaines de milliers de visiteurs.  Auteur du Rapport « Mécénat français » qui devait donner naissance à la Loi Léotard en juillet 1987, son investissement prend une dimension pleinement internationale quand il est nommé en 2004 président de l’Etablissement Public du Jeu de Paume, consacré à l’Art de la photographie, et au Conseil International de la Tate Gallery dont il est membre.

Ce qui caractérise les programmes de ces nouveaux mécènes, à chaque fois, c’est le côté rigoureux et complet du développement, qui en font à chaque fois des projets complet et inventifs adossés à des partenaires solides. La nouvelle génération de philanthropes est en train de développer une nouvelle manière, efficace, rayonnante, de participer à l’une des faces éthiques du capitalisme.